Дьявольщина в деталях
20.04.2007
Майк Брукс, www.accountancymagazine.com
Читатели, очевидно, помнят не так давно нашумевшее событие, когда был разоблачен генеральный директор департамента исполнения наказаний, признавший, что он не может назвать общее количество заключенных, находящихся в бегах из тюрем Англии по состоянию на конкретную дату. Это откровение вызвало, конечно, волну откликов и спорных претензий о том, что отсутствие обобщающей статистики приводит к беспорядкам в тюремной системе. В то время как другие комментаторы усмотрели в этом причину их переполнения.
В конце концов, генеральный директор вынужден был признать, что чувствует себя неловко из-за отсутствия возможности предоставить такие данные, и пообещал усовершенствовать систему сбора и предоставления информации в будущем.
В начале я, как и любой другой здравомыслящий гражданин, также был потрясен очередным примером некомпетентности исполнительной власти. Однако, как постоянные читатели этой колонки уже успели заметить, я часто испытываю естественную симпатию к «жертве» всеобщей критики. В этом всеобщем хоре охов и вздохов в ответ на оправдания генерального директора я уловил некоторые важные моменты, которые близко пересекались с моим собственным опытом. Он заметил, что ему в его работе данная обобщающая информация просто не нужна, и что с момента как полиции предоставляется информация о каждом сбежавшем, уже их работой становится найти беглецов и вернуть в тюрьмы. Однако его слова были почти проигнорированы в ходе всеобщего обсуждения данной проблемы.
Глупец и мудрец
Это напомнило мне о высказывании Чарльза Калеба Колтона (Charles Caleb Colton), английского писателя и священника 19 века, который отметил, что «глупейший человек может спросить больше, чем мудрейший ответить». Я вспомнил, в частности, один случай, произошедший со мной вскоре после того, как я взялся за составление бюджета и отчетности одной из известнейших международных компаний.
Я проверял информацию, подготовленную моей командой к важному запланированному совещанию, и был крайне удивлен, что большая часть этой информации не представляет собой особой важности.
После определенного количества скрытых насмешек над наивностью нового босса, мне рассказали, что «они» всегда запрашивают эту информацию, чтобы держать нас в тонусе. Но даже с этой целью объем собранной информации казался чрезмерным. Кроме того, в результате моих дальнейших расспросов выяснилось, что для поддержания репутации моего отдела ко всему прочему требуется еще и предугадывать, какие новые информационные запросы «они» могут предъявить, и подготовить на них ответы заранее.
Я не думаю, что это был единственный в своем роде опыт, и также не предполагаю, что другие поступили бы на моём месте как-то иначе. Осознавая, что неожиданный отказ от предоставления информации может нести в себе угрозу для моей карьеры, я принял решение согласиться со всем этим на данном этапе, но провести кардинальные изменения в будущем. В конце концов, я убедил моего босса ввести систему анализа информации, входящей в состав нашей регулярной отчётности, на предмет её практической необходимости – на тот момент составление квартального отчета занимало целый месяц, а его изучение вообще неизвестно сколько времени. В итоге, мы сумели значительно сократить объем предоставляемой информации. Но что самое главное, мой босс набрался храбрости и заявил Совету Директоров, что он не будет готовить и распространять информацию, пока не убедится в ее практической пользе.
Ко всеобщему удивлению он осмелел настолько, что ввёл отчётную политику, при которой он стал давать добро на добавление новой статьи в управленческий отчёт только в том случае, если из него исключалась уже имеющаяся в нём старая статья. Так что и вы можете таким образом рискнуть своей карьерой и ...
Вернуться Комментарии на форуме (3)
