Самомотивированный сотрудник – реальность или утопия?
16.09.2008
Елена Елисеева, ХАДО
О мотивации как одной из сфер HR-менеджмента сегодня не писал, наверное, только ленивый. Но от большого количества публикаций эта тема не становится менее актуальной. К тому же, я думаю, многие коллеги со мной согласятся, из всех HR-функций (поиск, подбор, обучение и развитие, оценка) управление мотивацией является одной из самых непростых.
Более того, в среде HR-специалистов есть разные точки зрения по поводу того, можно ли вообще мотивировать сотрудников: от твердой уверенности в том, что «сколько волка ни корми, он всё равно в лес смотрит», до убеждения в том, что четко продуманная система мотивации, желательно построенная по западному образцу, является чуть ли не панацеей от всех организационных бед.
На мой взгляд, управлять мотивацией человека, вообще говоря, невозможно. В основе мотивации лежат убеждения человека о себе, о людях, о работе, о жизни в целом. А работа по изменению убеждений – это уже область если не психотерапии, то уж во всяком случае, серьезного психологического консультирования. Мотивация – это наполнение жизни смыслом, а это очень индивидуальный процесс; и принцип «где у него кнопка?» вряд ли здесь применим.
Не секрет, что мечтой многих руководителей является самомотивированный сотрудник, который придет в компанию, сам поставит себе четкие и измеримые цели и сам успешно добьется их исполнения.
Также не секрет, что процент таких самомотивированных людей очень невелик, потому что очень небольшое количество людей серьезно и методично работают над собой, над своими установками, убеждениями, целями и ценностями. Как правило, такие люди через какое-то время становятся успешными руководителями. А поскольку механизм проекции в человеческой психике никто не отменял, эти руководители пребывают в уверенности, что и их подчиненные также должны быть самомотивированными и «сами всё знать». Единственное, что требуется от руководителя при таком подходе – вовремя платить зарплату и бонусы.
При этом многие HR-менеджеры (особенно это касается отечественных компаний) наблюдали такую картину: когда собственник (руководитель) только основывает компанию, у него, как правило, нет средств, достаточных чтобы платить большие зарплаты и обеспечить комфортные рабочие места, он привлекает людей, вдохновляя их и продвигая цели и идеалы. После того как организация начинает зарабатывать, «первое лицо» начинает все больше фокусироваться на деньгах. Он говорит что-то вроде: «нужно зарабатывать еще больше, чтобы все сотрудники тоже получали больше». И спустя какое-то время видит следующее: есть он, основавший этот бизнес, и небольшая группа людей (они в компании с давних времен), которым тоже нравится этот бизнес и у которых высокая мотивация, и есть все остальные — которые просто «работают работу», и не стремятся к особенным достижениям, а порой и вовсе относятся к своим обязанностям спустя рукава. Он не может понять, в чем причина – ведь он же платит им зарплату, она и должна мотивировать! А причина, скорее всего, в том, что руководитель никогда не говорил о целях, после того как создал первую команду единомышленников, не давал сотрудникам почувствовать свою причастность к общему делу и значимость каждого конкретного сотрудника для компании, на какой бы позиции он ни находился.
Многие могут возразить, что в наших (украинских, российских – неважно, в целом постсоветских) реалиях денежная мотивация всё же является ведущей. Не хочется повторять избитые истины в HR-менеджменте, но, тем не менее, зарплата – это всё-таки фактор гигиены (по Герцбергу): если человеку платить мало, он будет работать плохо, но если платить много, вовсе не обязательно, что он будет работать хорошо. Кроме того, денежный интерес отличается от живого тем, что он работает с 9.00 до 18.00. И только если человеку на самом деле интересна его работа, и он чувствует себя значимым и вовлеченным в своей компании, он будет не просто работать «от звонка до звонка», а действительно вкладывать душу в свое дело.
Руководители об этом редко задумываются, и это вполне понятно. Будучи по своему складу людьми предпринимательского типа, они не думают о том, что человек будет эффективен на своем рабочем месте не только потому, что ему предложили определенное финансовое вознаграждение, а еще и потому, что ему эта работа приносит удовольствие, или он ощущает свою значимость и значимость своего труда на данном рабочем месте. Потому что он чувствует себя счастливым на работе – пусть даже это прозвучит несколько пафостно. Ведь мы проводим на работе большую часть своей жизни, уже этот факт сам по себе должен заставить нас задуматься: «А счастлив ли я на своей работе? В своей профессии?..»
На одном американском сайте, посвященном исследованиям в области позитивной психологии, есть очень простая и очень емкая формула счастья: pleasure + engagement + meaning=happiness (примерный перевод: удовольствие + вовлеченность + смысл = счастье).
Американские позитивные психологи не сказали ничего кардинально нового. Об этом писал еще наш великий украинский философ Григорий Сковорода, который изложил свою концепцию счастья. Сковорода считал, что целью человеческой жизни является счастье, ключом к достижению которого он видел идею индивидуальной свободы и общественного долга личности, а также «родственного труда», то есть труда по призванию. Великий украинский философ часто говорил о важности в жизни человека «сродной працi», то есть труда, родственного душе. Отсутствие же возможности заниматься любимым трудом становится причиной деградации человека, превращает его жизнь в существование, в будничную суету сует. И тут уж никакие системы мотивации не помогут…
Так что же, если управлять мотивацией сложно или почти невозможно, мы должны опустить руки, забыть обо всех этих пирамидах Маслоу, двухфакторных теориях Герцберга и иже с ними – ведь и без всяких теорий мотивации «оно как-то работает»?
Это не выход, и профессиональные HR-специалисты об этом знают. На мой взгляд, выходом является мотивирующая организация труда, то есть то, что сегодня называется мотивационный менеджмент. Это такой стиль управления, когда руководитель выявляет энергетический потенциал сотрудника и дает возможность «включиться» самомотивации.
Это управление в духе книги М.Бакингэма и К.Кофмана «Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по другому», согласно которой основная задача лучших менеджеров - быть катализатором, способствующим превращению таланта в результат.
Поскольку управлять мотивацией невозможно, то менеджер (руководитель) должен выявить мотивацию (таланты) сотрудника и помочь ему раскрыться и быть эффективным в данной компании на данном рабочем месте. Если следовать этой концепции, то сущностью мотивационного менеджмента по Бакингэму и Кофману являются четыре основных функции лучших менеджеров:
- Выбрать человека.
- Сформулировать, что от него ожидается.
- Стимулировать его.
- Помогать его росту, развивать его.
Эти функции сформулированы именно так, исходя из глубокого знания человеческой природы. А знание это гласит:
- Люди почти не меняются.
- Не теряйте время, пытаясь вложить в них то, чего им не дано от природы.
- Старайтесь выявить то, что в них заложено.
- Всё это достаточно трудно.
Если применять этот подход при решении четырех основных задач менеджера, мы поймем следующее:
- Сотрудников надо отбирать, исходя из их талантов, а не просто опыта, ума или силы воли (под талантами авторы вышеупомянутой книги понимают повторяющиеся модели мышления, чувства или поведения; то, что уже заложено в человеке и чему нельзя научить как навыкам).
- Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
- Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
- Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не просто подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.
При желании можно углубиться в предмет и написать о том, что если вы, как руководитель, хотите создать мотивирующие условия работы для своих сотрудников, и при этом не хотите осуществлять серьезных финансовых вложений, связанных с внедрением какой-либо глобально новой системы мотивации, то вам нужно придерживаться принципов мотивирующей организации труда, как то:
- подчиненные должны понимать смысл того, что они делают;
- результат их работы должен быть значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т.п.), люди должны удовлетворять свою потребность в причастности к результату;
- мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику;
- необходимо помнить о регулярной обратной связи, позволять сотрудникам почувствовать свою значимость, важность их труда для общего дела;
- ставьте цели вместе со своими подчиненными, и они вложат больше личной энергии в их достижение;
- признавайте успехи подчиненных: успех без признания приводит к разочарованию;
- обеспечьте прозрачность и четкость критериев, по которым оценивается качество труда;
- ставьте задачи подчиненным не только в зоне их актуального развития (то, что они знают и умеют на сегодня), но и в зоне ближайшего развития: обусловьте завышенную планку задания повышением квалификации, и в ней появится смысл.
Думаю, этот список может из своего личного опыта продолжить любой успешный руководитель.
Кратко резюмируя размышления на тему, озвученную в заголовке этой статьи, можно прийти к следующим выводам.
- Эффективнее искать и работать с самомотивированными людьми, чем тратить время и деньги на их мотивацию, потому что люди всё равно поступают согласно собственным мотивам, руководствуясь личными убеждениями. Несмотря на любые системы мотивации.
- Самомотивированного сотрудника я для себя определяю как человека с талантами (в терминах Бакингэма и Кофмана) к данной работе. Как определить талант? Есть два четких признака: быстрое обучение и удовольствие. Те виды деятельности, с которыми человек справляется быстрее всего, в т.ч. обучаясь новым навыкам и знаниям, а также получает от них удовольствие – это и есть его таланты. Это и есть самомотивация к такой работе.
- Всё, что требуется от руководителя в данном случае, - это мотивирующее управление или управление исполнением в современной HR-терминологии. У каждого менеджера есть своя программа управления исполнением, свой стиль руководства, но за этими отличиями всё же есть общие принципы, на которых основывается их успешность.
Потому в заключение хочется пожелать своим коллегам, а также всем начинающим и опытным руководителям: внедряйте мотивационный менеджмент, и побольше вам самомотивированных сотрудников!
Вернуться Комментарии на форуме (0)
